跟不同的利害關係者溝通時，會因彼此使用不同的行話以及專業術語而使溝通的效果受到影響。
因此溝通的對象不同，使用的溝通語言與方式也要跟著調整。
2014年4月30日 星期三
2014年4月28日 星期一
【創新PMP®專案管理實務應用】The Gap Surrounding Business Benefits
When companies
close the gap between the developers of the strategy and those that must
execute it, projects are more successful.
資料來源：The high cost of low performance: The essential role of communications
http://www.pmi.org/~/media/PDF/Business-Solutions/The-High-Cost-Low-Performance-The-Essential-Role-of-Communications.ashx
2014年4月24日 星期四
Affinity diagram 親和圖
又稱KJ法，由日本人川田喜二郎發明，主要用於協助把不同的意見、想法與經驗的文字資料蒐集起來，並利用內在的相互關係分類歸納做成歸類合併圖，進而採取行動，解決問題。
親和圖的線上免費工具，可參考：
http://www.discover6sigma.org/d6slab/affinity/
2014年4月21日 星期一
腦力激盪時，把這張圖印出來貼在會議室
腦力激盪會議時，只需專心提出想法，禁止任何批評，避免剛燃起的火苗被批評與嘲笑所澆熄；例如一家食品公司進行『蛋糕改良』腦力激盪會議，有人提出『連碗一起吃掉』的構想，若剛開始一提出來就被批評與嘲笑，就不會有『甜筒冰淇淋』的產品出現。
在腦力激盪時，把這張圖印出來貼在會議室，絕對可以提醒成員避免批評與嘲笑的行為發生。
在腦力激盪時，把這張圖印出來貼在會議室，絕對可以提醒成員避免批評與嘲笑的行為發生。
2014年4月13日 星期日
重大公共工程，如何做好弱勢利害關係人管理？
荷蘭『還地於河(Room for the River』計畫
荷蘭有26%的土地低於海平面，1995年萊茵河水患，不僅荷蘭撤離2萬5千人，也造成歐洲各國一百三十多億台幣損失。這次水患，促使荷蘭政府開始檢討傳統的水患防堵方式，並於2006年開始總預算€2.3 billion的『還地於河(Room for the River』計畫，預計於2015完成，計劃期間有超過30個專案在執行。
『還地於河(Room for the River』計畫可參考：
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=slmkG93SH3Q#t=0
在此計畫中，有一部分是要將河岸的農地改為氾濫區，裡面原本居住的17位農家要遷移，如何顧及這群利害關係人？
如何持續地與農家溝通，瞭解他們的需要與期望、回應他們擔心的議題、並促進他們參與專案的決策與活動？資深河道整治專家同時也是此計畫委員會成員Cor Beekmans提到：
『The idea was for stakeholders to have a voice in the planning phase. Then they start to understand why you have to do this measure. Instead of "Not in my backyard”, it became "Please, in my backyard.” 』
—Cor Beekmans, Room for the River
此計畫如何做好對農民的利害關係人管理，可參考：
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=uqw3Git4vvM#t=0
資料來源： PM Network 2014/4
荷蘭有26%的土地低於海平面，1995年萊茵河水患，不僅荷蘭撤離2萬5千人，也造成歐洲各國一百三十多億台幣損失。這次水患，促使荷蘭政府開始檢討傳統的水患防堵方式，並於2006年開始總預算€2.3 billion的『還地於河(Room for the River』計畫，預計於2015完成，計劃期間有超過30個專案在執行。
『還地於河(Room for the River』計畫可參考：
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=slmkG93SH3Q#t=0
在此計畫中，有一部分是要將河岸的農地改為氾濫區，裡面原本居住的17位農家要遷移，如何顧及這群利害關係人？
如何持續地與農家溝通，瞭解他們的需要與期望、回應他們擔心的議題、並促進他們參與專案的決策與活動？資深河道整治專家同時也是此計畫委員會成員Cor Beekmans提到：
『The idea was for stakeholders to have a voice in the planning phase. Then they start to understand why you have to do this measure. Instead of "Not in my backyard”, it became "Please, in my backyard.” 』
—Cor Beekmans, Room for the River
此計畫如何做好對農民的利害關係人管理，可參考：
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=uqw3Git4vvM#t=0
資料來源： PM Network 2014/4
2014年4月10日 星期四
角色扮演(Role Play)
角色扮演是指透過模擬的情境，讓參與者扮演其中的人物，對於在模擬過程當中出現的衝突或問題進行分析，從而使參與者找到合適的方法取解決問題。
角色扮演(Role Play)可用在建立團隊合作、激勵團隊成員，也可用於分析利害關係人，協助訂定利害關係人參與策略。
舉例：
模擬跨部門專案情境，PM在企業環境中要從各部門取得所需資源時，PM所想要的資源跟實際部門經理派出的資源有衝突時，例如想要楊過卻只能得到岳不群，PM該如何解決呢？又或者團隊成員令狐沖同時身兼多個專案，當每個專案工作任務有衝突時，令狐沖該以哪一個專案優先？
透過角色扮演，可以讓PM了解執行跨部門專案時會遇到的狀況，進而擬定回應的策略。
角色扮演資料可參考：
http://www.businessballs.com/roleplayinggames.htm
2014年4月9日 星期三
如何激勵團隊成員呢？
Motivating in a project environment
involves creating an environment to meet project objectives while providing
maximum satisfaction related to what people value most. 資料來源：(PMBOK® Guide,X3.3)
如何激勵團隊成員、如何提升團隊成員的參與、熱於挑戰，並讓成員體認到自己的付出對團隊是有貢獻的呢？可參考Fabiana Cabral
Merino, PMP, project manager at Michelin的作法：
Opening the doors：
Ms. Cabral Merino 為每一個新專案建立一套線上意見回饋系統，鼓勵團隊成員不論任何時間只要對專案有建議、意見或疑問都可以隨時發表，一起討論。
“Keeping the project progress visible to
everyone builds a culture of collaborative thinking,” Ms. Cabral Merino said.
2014年4月3日 星期四
越了解客戶的需求，錢賺得越多
本田汽車(Honda)的第二代奧德賽如何挖掘出客戶的需求
20世紀90年代，美國的多功能休旅車(MPV)市場，主要的暢銷車種是由克萊斯勒的MPV所控制，但是本田汽車(Honda)在1998年推出的MPV第二代奧德賽後，馬上就超越克萊斯勒，成為美國市場MPV最暢銷的車種，本田是怎麼做到的呢？
答案就是真正把顧客的需求挖出來，怎麼挖呢？
開發第二代奧德賽的負責人"小田垣邦道"採取實地觀察，用6個月的時間從美東橫貫到美西，深入美國消費者的市場親自體驗，從中發現了許多連客戶自己都不知道的需求：
案例一：
有一天晚上開發團隊錯過了高速公路的出口，不得不停下來查看地圖，為了照明，小田只得打開第一代奧德賽會照明整個車廂的一盞燈，結果光線的照射弄醒了後座上睡覺的同伴，讓他們非常的不愉快。這個插曲讓他知道，駕駛員必須有一個只能照亮前座的獨立照明燈，這樣就可以使後座上熟睡的孩子不被吵醒。
案例二：
小田到一所小學觀察父母們在接送孩子們上下學時，看到一位年輕的父親，一邊抱著嬰兒，一邊試圖用另一手打開車門，好讓其他孩子們下車。看到這位辛苦的父親，讓小田體會到，新的奧德賽兩邊的車門要改為滑動式的車門。
案例三：
小田有一次駕駛在加州的高速公路，為了躲避一輛停在路中間的故障車，不得不加速轉到另一個車道，但因第一代奧德賽馬力不足，差一點撞上馬路的護欄，當時的情況非常危急。這使他決定，新一代的奧德賽的發動機必須改為馬力更強大的發動機。
案例四：
小田有一次觀察美國一個購物商場的停車場，發現購物的人們都拖著２ｘ４和４ｘ８的木板從商場裡出來，經了解後，發現美國人喜歡自己做房子改建的工作，而要把這些建材搬回家，車子塞不下，因此車主都必須在車頂架設行李架或者車後再掛一台拖車，在觀察到這樣的情況後，小田了解到MPV的後部空間必須非常寬敞，且後座的座椅除了保留第一代的摺疊放平的後排座椅外，還要更加寬敞，從原本的２人座改為３人座。
案例五：
本田邀請一群消費者，聽取他們對MPV的感受，小田就坐在會議室玻璃的後面，傾聽著參加者的發言，其中有一個人的話引起了小田的注意，他說："我想買一台MPV， 可是我的妻子反對"。小田很感興趣，就去拜訪那個人的妻子了解原因，結果那個人的妻子說："我是職業婦女，我不想被認為是家庭主婦，MPV就像媽咪的車。"小田進而追問，哪一部分像呢？她回答說："它的一切";經由更深入的交談後，小田了解到原來是車子圓圓的外型，就像克萊斯勒正在銷售的曲線型MPV，會被認為是媽咪開的車，因此，小田決定，奧德賽的外型要顯得更強硬，要有稜角的特點，拐角處要設計為略為方型。
資料參考來源:底特律的沒落 上海譯文出版社
20世紀90年代，美國的多功能休旅車(MPV)市場，主要的暢銷車種是由克萊斯勒的MPV所控制，但是本田汽車(Honda)在1998年推出的MPV第二代奧德賽後，馬上就超越克萊斯勒，成為美國市場MPV最暢銷的車種，本田是怎麼做到的呢？
答案就是真正把顧客的需求挖出來，怎麼挖呢？
開發第二代奧德賽的負責人"小田垣邦道"採取實地觀察，用6個月的時間從美東橫貫到美西，深入美國消費者的市場親自體驗，從中發現了許多連客戶自己都不知道的需求：
案例一：
有一天晚上開發團隊錯過了高速公路的出口，不得不停下來查看地圖，為了照明，小田只得打開第一代奧德賽會照明整個車廂的一盞燈，結果光線的照射弄醒了後座上睡覺的同伴，讓他們非常的不愉快。這個插曲讓他知道，駕駛員必須有一個只能照亮前座的獨立照明燈，這樣就可以使後座上熟睡的孩子不被吵醒。
案例二：
小田到一所小學觀察父母們在接送孩子們上下學時，看到一位年輕的父親，一邊抱著嬰兒，一邊試圖用另一手打開車門，好讓其他孩子們下車。看到這位辛苦的父親，讓小田體會到，新的奧德賽兩邊的車門要改為滑動式的車門。
案例三：
小田有一次駕駛在加州的高速公路，為了躲避一輛停在路中間的故障車，不得不加速轉到另一個車道，但因第一代奧德賽馬力不足，差一點撞上馬路的護欄，當時的情況非常危急。這使他決定，新一代的奧德賽的發動機必須改為馬力更強大的發動機。
案例四：
小田有一次觀察美國一個購物商場的停車場，發現購物的人們都拖著２ｘ４和４ｘ８的木板從商場裡出來，經了解後，發現美國人喜歡自己做房子改建的工作，而要把這些建材搬回家，車子塞不下，因此車主都必須在車頂架設行李架或者車後再掛一台拖車，在觀察到這樣的情況後，小田了解到MPV的後部空間必須非常寬敞，且後座的座椅除了保留第一代的摺疊放平的後排座椅外，還要更加寬敞，從原本的２人座改為３人座。
案例五：
本田邀請一群消費者，聽取他們對MPV的感受，小田就坐在會議室玻璃的後面，傾聽著參加者的發言，其中有一個人的話引起了小田的注意，他說："我想買一台MPV， 可是我的妻子反對"。小田很感興趣，就去拜訪那個人的妻子了解原因，結果那個人的妻子說："我是職業婦女，我不想被認為是家庭主婦，MPV就像媽咪的車。"小田進而追問，哪一部分像呢？她回答說："它的一切";經由更深入的交談後，小田了解到原來是車子圓圓的外型，就像克萊斯勒正在銷售的曲線型MPV，會被認為是媽咪開的車，因此，小田決定，奧德賽的外型要顯得更強硬，要有稜角的特點，拐角處要設計為略為方型。
資料參考來源:底特律的沒落 上海譯文出版社
2014年4月2日 星期三
可怕的惡性循環
1983年的8/22出版的財富(Fortune)雜誌，其封面上展示了通用汽車公司的四個品牌(Buick、Chevrolet、Oldsmobile、Pontiac)，文中特別提到四個品牌是那麼的相似，缺乏特色，彼此混淆，基於好奇特別去找了四個品牌於1983年的汽車照片以及1952年的照片 來做比對，1952年的差異真的比較明顯。
問題是為何到了1983年，竟然發展到各個品牌喪失特色呢？
1998年擔任GM的CEO瓦格納(George Richard Wagoner)說到：「由於石油危機，我們開始失去一些競爭優勢，這也是我們徹底改造了前輪驅動裝置，我們沒有完全達到品質的標準，因此，我們開始為品質不太好的產品調低價格。所以你看，我們因為價格下調而不得不削減成本。其中比較有效的一 招就是在不同品牌的汽車之間共享更多的儀表板。」
結果就是：
品質差-->降價求售-->價格調低，成本也要降低-->為了削減成本，各品牌開始共用零件-->各品牌相似度越來越高-->為了再降低成本，開始使用便宜的內部零件-->品牌再次受到衝擊-->變成次等品-->再降價求售-->....... 惡性循環開始了
問題是為何到了1983年，竟然發展到各個品牌喪失特色呢？
1998年擔任GM的CEO瓦格納(George Richard Wagoner)說到：「由於石油危機，我們開始失去一些競爭優勢，這也是我們徹底改造了前輪驅動裝置，我們沒有完全達到品質的標準，因此，我們開始為品質不太好的產品調低價格。所以你看，我們因為價格下調而不得不削減成本。其中比較有效的一 招就是在不同品牌的汽車之間共享更多的儀表板。」
結果就是：
品質差-->降價求售-->價格調低，成本也要降低-->為了削減成本，各品牌開始共用零件-->各品牌相似度越來越高-->為了再降低成本，開始使用便宜的內部零件-->品牌再次受到衝擊-->變成次等品-->再降價求售-->....... 惡性循環開始了
2014年4月1日 星期二
敲開成功大門的神奇數字：十年一萬個小時
神經學家列維亭：「根據研究顯示，一萬個小時的練習或訓練，是成為專家最起碼的要求，不管是作曲家、籃球選手、科幻小說作家、溜冰選手、職業鋼琴家、棋士，甚至是最厲害的罪犯等，一再印證這個數字：一萬個小時。」一萬個小時大約等同十年的苦練，就是敲開成功大門的神奇數字。
案例一：
披頭四約翰藍儂：「在漢堡，我們必須一連演唱八小時。」
披頭四一九五七年成軍，從他們組團到發行「白色專輯」的登峰造極之作，剛好是十年，在這十年中，約翰藍儂提到：「在利物浦，我們一場只演出一個小時，只要唱拿手的就差不多了。每一場唱的都一樣。但在漢堡，我們必須一連演唱八小時，不得不找出新的表演方式，免得觀眾看膩了。」總計從1960到1962年底，披頭四總共在漢堡演出兩百七十場，平均一場八小時，短短兩年間，就已經投入兩千多小時的練習了。到1964剛成名時，已經演出一千兩百次的現場演出了。漢堡的磨練就是他們勝出的關鍵。
案例二：
音樂神童札特，據說六歲就會作曲，然而根據心理學家郝爾的分析：莫札特早期的作品實在沒有過人之處，最公認的經典之作就是第九號鋼琴協奏曲，這是他在二十一歲那一年所寫的；那時他已經不斷創作協奏曲長達十年了。
案例三：
比爾蓋茲從中學八年級開始到大二輟學創立公司，他已經每天連續不斷寫了七年的程式，寫程式的時間遠遠超過了一萬個小時了。
以上資料來源出自時報出版的[異數]這本書。同樣的案例，我們台灣的歌手周杰倫也適用，他在講述其奮鬥過程時，也是每天待在辦公室，以每天一首歌的速度進行創作直到成功。
比爾蓋茲在接受本書作者訪問時，一開頭便說：「我是個非常幸運的人。」但作者認為與其說他們是例外的幸運兒，不如說他們都經歷了一萬個小時的試煉。
突然聯想到[Good Luck當幸運來敲門]這本書提到的幸運守則：
第一條：運氣不會持續太久,因為它並不屬於你,幸運由個人所創造,因此能歷久而不衰.
第十條：創造幸運即是將適當的環境準備妥當。機會並非運氣好壞的關鍵，因為機會始終存在。
成功不是偶然的，重要的是當機會來時，自己是否已經準備好。
案例一：
披頭四約翰藍儂：「在漢堡，我們必須一連演唱八小時。」
披頭四一九五七年成軍，從他們組團到發行「白色專輯」的登峰造極之作，剛好是十年，在這十年中，約翰藍儂提到：「在利物浦，我們一場只演出一個小時，只要唱拿手的就差不多了。每一場唱的都一樣。但在漢堡，我們必須一連演唱八小時，不得不找出新的表演方式，免得觀眾看膩了。」總計從1960到1962年底，披頭四總共在漢堡演出兩百七十場，平均一場八小時，短短兩年間，就已經投入兩千多小時的練習了。到1964剛成名時，已經演出一千兩百次的現場演出了。漢堡的磨練就是他們勝出的關鍵。
案例二：
音樂神童札特，據說六歲就會作曲，然而根據心理學家郝爾的分析：莫札特早期的作品實在沒有過人之處，最公認的經典之作就是第九號鋼琴協奏曲，這是他在二十一歲那一年所寫的；那時他已經不斷創作協奏曲長達十年了。
案例三：
比爾蓋茲從中學八年級開始到大二輟學創立公司，他已經每天連續不斷寫了七年的程式，寫程式的時間遠遠超過了一萬個小時了。
以上資料來源出自時報出版的[異數]這本書。同樣的案例，我們台灣的歌手周杰倫也適用，他在講述其奮鬥過程時，也是每天待在辦公室，以每天一首歌的速度進行創作直到成功。
比爾蓋茲在接受本書作者訪問時，一開頭便說：「我是個非常幸運的人。」但作者認為與其說他們是例外的幸運兒，不如說他們都經歷了一萬個小時的試煉。
突然聯想到[Good Luck當幸運來敲門]這本書提到的幸運守則：
第一條：運氣不會持續太久,因為它並不屬於你,幸運由個人所創造,因此能歷久而不衰.
第十條：創造幸運即是將適當的環境準備妥當。機會並非運氣好壞的關鍵，因為機會始終存在。
成功不是偶然的，重要的是當機會來時，自己是否已經準備好。
小心範疇蔓延(Scope Creep)
| The scope management plan describes how the scope will be defined, developed, monitored, controlled, and verified. This plan helps reduce the risk of project scope creep. (PMBOK® Guide,5.1) |  |
範疇蔓延Scope creep
專案時程delay或專案成本增加很大的原因在於範疇蔓延。範疇蔓延是指未經過核准隨意增加專案範疇，常常發生在隨便口頭答應客戶額外的要求，無形中範疇就會越來越大。
範疇一改變，不僅影響時程與成本，也會造成品質下降，更有可能引發其他的風險。
所以當利害關係人提出額外的需求時，專案經理要隨時提醒他們範疇變動會對專案造成的影響，並嚴格遵守任何需求的改變，都必須經過正式的程序來執行變更，核准過後才可執行。
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