【創新PMP®專案管理實務應用】不是單打獨鬥是要團隊合作

做專案是要一群人團隊合作，一起努力達成專案目標！因此專案經理要學會去指派工作帶領團隊完成任務，不是只有一個人單打獨鬥，把所有工作攬在身上，否則專案還沒完成專案經理自己就先累死。

【創新PMP®專案管理實務應用】甘特圖 (Gantt Chart)

1910年，亨利。甘特(Henry Gantt)設計出長條圖，後人統稱甘特圖，圖中以垂直軸顯示工作項目，水平軸則以橫條圖顯示每個工作的開始日期與結束日期。

甘特圖優點：

製作容易，可以讓專案成員一目了然知道在期限內要完成多少工作，是專案小組間很好的溝通工具。

甘特圖缺點：

沒有顯示工作之間的關聯性，以及某些工作及時完成的重要性，很難看出某些工作延誤會對其他工作造成多大衝擊。

當時Henry Gantt所設計的甘特圖並無法顯示任務之間的關聯，現在經由軟體的輔助，已可以建立個工作之間的關聯。

【創新PMP®專案管理實務應用】Progressive elaboration

The Planning processes develop the project management plan and project documents that will be used to cary out the project. (PMBOK® Guide,3.4)

專案管理計畫書在闡述專案要如何達成目標，並做為後續專案執行的依據。但發展專案管理計畫書並非只做一次，而是逐步精進(Progressive elaboration)，也就是隨著專案開始進行後，當更多的資訊被蒐集與了解，就要進一步的去做額外的規劃，重新審視專案管理計畫書，將專案管理計畫書逐步的細化(progressive detailing)，以符合專案執行的現況。

【創新PMP®專案管理實務應用】發展專案團隊Develop Project Team

Develop project team is the process of improving competencies, team member interaction, and overall team environment to enhance project performance. (PMBOK® Guide,9.3)

專案經理有責任去發展有效的專案團隊，促進團隊合作，提高團隊績效，並達成專案目標。

【創新PMP®專案管理實務應用】判讀管制圖(Control Chart)

管制圖的主要目的在維持製程在管制狀態中，避免發生失控狀況。使用方式就是將蒐集到的樣本數據描繪在管制圖上，透過點的分佈型式來作為判斷製程是否穩定的依據。製程失控包括：當點落在管制界限(UCL、LCL)外，或者點雖然在管制界限內，但卻不以隨機方式顯示，例如，當點沿著一個方向持續移動時，此種失控狀況的可能原因是由於零件或工具老化、操作員疲勞、或者季節性的影響。

【創新PMP®專案管理實務應用】專案目標

如果你沒有正確的目標，再努力也到不了目的地。

專案目標記載於專案章程(Project charter)中，目標的設定要具體可以衡量，並且讓專案主要利害關係人都可以清楚理解。

THE COMMUNICATIONS GAP, LANGUAGE CHALLENGES

跟不同的利害關係者溝通時，會因彼此使用不同的行話以及專業術語而使溝通的效果受到影響。

因此溝通的對象不同，使用的溝通語言與方式也要跟著調整。

【創新PMP®專案管理實務應用】The Gap Surrounding Business Benefits

When companies close the gap between the developers of the strategy and those that must execute it, projects are more successful.

資料來源：The high cost of low performance: The essential role of communications

http://www.pmi.org/~/media/PDF/Business-Solutions/The-High-Cost-Low-Performance-The-Essential-Role-of-Communications.ashx

專案團隊成員越了解專案目標對公司帶來的貢獻與價值，就會更加投入專案，專案的成功機率就更高。

Affinity diagram 親和圖

又稱KJ法，由日本人川田喜二郎發明，主要用於協助把不同的意見、想法與經驗的文字資料蒐集起來，並利用內在的相互關係分類歸納做成歸類合併圖，進而採取行動，解決問題。

親和圖的線上免費工具，可參考：

http://www.discover6sigma.org/d6slab/affinity/

腦力激盪時，把這張圖印出來貼在會議室

腦力激盪會議時，只需專心提出想法，禁止任何批評，避免剛燃起的火苗被批評與嘲笑所澆熄；例如一家食品公司進行『蛋糕改良』腦力激盪會議，有人提出『連碗一起吃掉』的構想，若剛開始一提出來就被批評與嘲笑，就不會有『甜筒冰淇淋』的產品出現。

在腦力激盪時，把這張圖印出來貼在會議室，絕對可以提醒成員避免批評與嘲笑的行為發生。

重大公共工程，如何做好弱勢利害關係人管理？

荷蘭『還地於河(Room for the River』計畫

 荷蘭有26%的土地低於海平面，1995年萊茵河水患，不僅荷蘭撤離2萬5千人，也造成歐洲各國一百三十多億台幣損失。這次水患，促使荷蘭政府開始檢討傳統的水患防堵方式，並於2006年開始總預算€2.3 billion的『還地於河(Room for the River』計畫，預計於2015完成，計劃期間有超過30個專案在執行。

 『還地於河(Room for the River』計畫可參考：
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=slmkG93SH3Q#t=0

在此計畫中，有一部分是要將河岸的農地改為氾濫區，裡面原本居住的17位農家要遷移，如何顧及這群利害關係人？
 如何持續地與農家溝通，瞭解他們的需要與期望、回應他們擔心的議題、並促進他們參與專案的決策與活動？資深河道整治專家同時也是此計畫委員會成員Cor Beekmans提到：
 『The idea was for stakeholders to have a voice in the planning phase. Then they start to understand why you have to do this measure. Instead of "Not in my backyard”, it became "Please, in my backyard.” 』
—Cor Beekmans, Room for the River

此計畫如何做好對農民的利害關係人管理，可參考：
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=uqw3Git4vvM#t=0

資料來源： PM Network 2014/4

角色扮演(Role Play)

角色扮演是指透過模擬的情境，讓參與者扮演其中的人物，對於在模擬過程當中出現的衝突或問題進行分析，從而使參與者找到合適的方法取解決問題。

角色扮演(Role Play)可用在建立團隊合作、激勵團隊成員，也可用於分析利害關係人，協助訂定利害關係人參與策略。

舉例：

模擬跨部門專案情境，PM在企業環境中要從各部門取得所需資源時，PM所想要的資源跟實際部門經理派出的資源有衝突時，例如想要楊過卻只能得到岳不群，PM該如何解決呢？又或者團隊成員令狐沖同時身兼多個專案，當每個專案工作任務有衝突時，令狐沖該以哪一個專案優先？

透過角色扮演，可以讓PM了解執行跨部門專案時會遇到的狀況，進而擬定回應的策略。

角色扮演資料可參考：

http://www.businessballs.com/roleplayinggames.htm

如何激勵團隊成員呢？

Motivating in a project environment involves creating an environment to meet project objectives while providing maximum satisfaction related to what people value most. 資料來源：(PMBOK® Guide,X3.3)

如何激勵團隊成員、如何提升團隊成員的參與、熱於挑戰，並讓成員體認到自己的付出對團隊是有貢獻的呢？可參考Fabiana Cabral

Merino, PMP, project manager at Michelin的作法：

Opening the doors：

Ms. Cabral Merino 為每一個新專案建立一套線上意見回饋系統，鼓勵團隊成員不論任何時間只要對專案有建議、意見或疑問都可以隨時發表，一起討論。

“Keeping the project progress visible to everyone builds a culture of collaborative thinking,” Ms. Cabral Merino said.

資料來源： PM Network 2014/4

越了解客戶的需求，錢賺得越多

本田汽車(Honda)的第二代奧德賽如何挖掘出客戶的需求

20世紀90年代，美國的多功能休旅車(MPV)市場，主要的暢銷車種是由克萊斯勒的MPV所控制，但是本田汽車(Honda)在1998年推出的MPV第二代奧德賽後，馬上就超越克萊斯勒，成為美國市場MPV最暢銷的車種，本田是怎麼做到的呢？

答案就是真正把顧客的需求挖出來，怎麼挖呢？

開發第二代奧德賽的負責人"小田垣邦道"採取實地觀察，用6個月的時間從美東橫貫到美西，深入美國消費者的市場親自體驗，從中發現了許多連客戶自己都不知道的需求：

 案例一：
 有一天晚上開發團隊錯過了高速公路的出口，不得不停下來查看地圖，為了照明，小田只得打開第一代奧德賽會照明整個車廂的一盞燈，結果光線的照射弄醒了後座上睡覺的同伴，讓他們非常的不愉快。這個插曲讓他知道，駕駛員必須有一個只能照亮前座的獨立照明燈，這樣就可以使後座上熟睡的孩子不被吵醒。

 案例二：
 小田到一所小學觀察父母們在接送孩子們上下學時，看到一位年輕的父親，一邊抱著嬰兒，一邊試圖用另一手打開車門，好讓其他孩子們下車。看到這位辛苦的父親，讓小田體會到，新的奧德賽兩邊的車門要改為滑動式的車門。

 案例三：
 小田有一次駕駛在加州的高速公路，為了躲避一輛停在路中間的故障車，不得不加速轉到另一個車道，但因第一代奧德賽馬力不足，差一點撞上馬路的護欄，當時的情況非常危急。這使他決定，新一代的奧德賽的發動機必須改為馬力更強大的發動機。

 案例四：
 小田有一次觀察美國一個購物商場的停車場，發現購物的人們都拖著２ｘ４和４ｘ８的木板從商場裡出來，經了解後，發現美國人喜歡自己做房子改建的工作，而要把這些建材搬回家，車子塞不下，因此車主都必須在車頂架設行李架或者車後再掛一台拖車，在觀察到這樣的情況後，小田了解到MPV的後部空間必須非常寬敞，且後座的座椅除了保留第一代的摺疊放平的後排座椅外，還要更加寬敞，從原本的２人座改為３人座。

 案例五：
 本田邀請一群消費者，聽取他們對MPV的感受，小田就坐在會議室玻璃的後面，傾聽著參加者的發言，其中有一個人的話引起了小田的注意，他說："我想買一台MPV， 可是我的妻子反對"。小田很感興趣，就去拜訪那個人的妻子了解原因，結果那個人的妻子說："我是職業婦女，我不想被認為是家庭主婦，MPV就像媽咪的車。"小田進而追問，哪一部分像呢？她回答說："它的一切";經由更深入的交談後，小田了解到原來是車子圓圓的外型，就像克萊斯勒正在銷售的曲線型MPV，會被認為是媽咪開的車，因此，小田決定，奧德賽的外型要顯得更強硬，要有稜角的特點，拐角處要設計為略為方型。

資料參考來源:底特律的沒落 上海譯文出版社

可怕的惡性循環

1983年的8/22出版的財富(Fortune)雜誌，其封面上展示了通用汽車公司的四個品牌(Buick、Chevrolet、Oldsmobile、Pontiac)，文中特別提到四個品牌是那麼的相似，缺乏特色，彼此混淆，基於好奇特別去找了四個品牌於1983年的汽車照片以及1952年的照片 來做比對，1952年的差異真的比較明顯。

問題是為何到了1983年，竟然發展到各個品牌喪失特色呢？

1998年擔任GM的CEO瓦格納(George Richard Wagoner)說到：「由於石油危機，我們開始失去一些競爭優勢，這也是我們徹底改造了前輪驅動裝置，我們沒有完全達到品質的標準，因此，我們開始為品質不太好的產品調低價格。所以你看，我們因為價格下調而不得不削減成本。其中比較有效的一 招就是在不同品牌的汽車之間共享更多的儀表板。」

結果就是：

品質差-->降價求售-->價格調低，成本也要降低-->為了削減成本，各品牌開始共用零件-->各品牌相似度越來越高-->為了再降低成本，開始使用便宜的內部零件-->品牌再次受到衝擊-->變成次等品-->再降價求售-->....... 惡性循環開始了

敲開成功大門的神奇數字：十年一萬個小時

神經學家列維亭：「根據研究顯示，一萬個小時的練習或訓練，是成為專家最起碼的要求，不管是作曲家、籃球選手、科幻小說作家、溜冰選手、職業鋼琴家、棋士，甚至是最厲害的罪犯等，一再印證這個數字：一萬個小時。」一萬個小時大約等同十年的苦練，就是敲開成功大門的神奇數字。

案例一：

披頭四約翰藍儂：「在漢堡，我們必須一連演唱八小時。」
披頭四一九五七年成軍，從他們組團到發行「白色專輯」的登峰造極之作，剛好是十年，在這十年中，約翰藍儂提到：「在利物浦，我們一場只演出一個小時，只要唱拿手的就差不多了。每一場唱的都一樣。但在漢堡，我們必須一連演唱八小時，不得不找出新的表演方式，免得觀眾看膩了。」總計從1960到1962年底，披頭四總共在漢堡演出兩百七十場，平均一場八小時，短短兩年間，就已經投入兩千多小時的練習了。到1964剛成名時，已經演出一千兩百次的現場演出了。漢堡的磨練就是他們勝出的關鍵。

案例二：

音樂神童札特，據說六歲就會作曲，然而根據心理學家郝爾的分析：莫札特早期的作品實在沒有過人之處，最公認的經典之作就是第九號鋼琴協奏曲，這是他在二十一歲那一年所寫的；那時他已經不斷創作協奏曲長達十年了。

案例三：
比爾蓋茲從中學八年級開始到大二輟學創立公司，他已經每天連續不斷寫了七年的程式，寫程式的時間遠遠超過了一萬個小時了。

以上資料來源出自時報出版的[異數]這本書。同樣的案例，我們台灣的歌手周杰倫也適用，他在講述其奮鬥過程時，也是每天待在辦公室，以每天一首歌的速度進行創作直到成功。

比爾蓋茲在接受本書作者訪問時，一開頭便說：「我是個非常幸運的人。」但作者認為與其說他們是例外的幸運兒，不如說他們都經歷了一萬個小時的試煉。

突然聯想到[Good Luck當幸運來敲門]這本書提到的幸運守則：
第一條：運氣不會持續太久,因為它並不屬於你,幸運由個人所創造,因此能歷久而不衰.
第十條：創造幸運即是將適當的環境準備妥當。機會並非運氣好壞的關鍵，因為機會始終存在。

成功不是偶然的，重要的是當機會來時，自己是否已經準備好。

小心範疇蔓延(Scope Creep)

The scope management plan describes how the scope will be defined, developed, monitored, controlled, and verified. This plan helps reduce the risk of project scope creep. (PMBOK® Guide,5.1)

範疇蔓延Scope creep
專案時程delay或專案成本增加很大的原因在於範疇蔓延。範疇蔓延是指未經過核准隨意增加專案範疇，常常發生在隨便口頭答應客戶額外的要求，無形中範疇就會越來越大。

範疇一改變，不僅影響時程與成本，也會造成品質下降，更有可能引發其他的風險。

所以當利害關係人提出額外的需求時，專案經理要隨時提醒他們範疇變動會對專案造成的影響，並嚴格遵守任何需求的改變，都必須經過正式的程序來執行變更，核准過後才可執行。

專案管理是一種應用知識

最近觀察女兒(小一生)學數學的應用題，深有感觸 ；剛開始看她練習簡單的加減法，從１＋１到５＋５、１０－３，會了後，開始練習應用題，例如小明身上有４元，一個橡皮擦要１０元，小明還少幾元？每次遇到這種應用題，女兒都會搞不清楚要用加法還是減法，這時我都會用實際的練習來讓她了解，而在練習的過程中，我發現到，女兒透過實際的手指演練可以找出正確的答案，但要請她將算式寫出來時，就還是搞不清楚；女兒跟我說只要答案正確就好，不要寫算式了，我回答說，不寫算式，你無法知道用更快的方法找出正確答案，如果題目改成１００？，難道要用１００個手指頭來算？怎麼辦？

做法就是不停地用實際案例來練習，透過這樣的方式來讓她慢慢可以理解將抽象的數學算式用在實際的生活上。

　　藉由這個例子讓我深切了解，學數學其實是在學應用的知識，而且雖然透過學習了解了基本道理，但真正要用在生活上，仍需不斷的練習進而內化才能成為自己的能力，應用在不同的情況。所以要養成一個能力從不會到會到精到通，至少需要上萬個小時的修練。


　　上述的觀念套用在專案管理上也是同樣的道理，對於專案要如何有效的管理才能讓專案可以如期、如質、如預算的達到客戶的需求？美國PMI專案管理學會彙整許多大型專案成功的經驗，整理出PMBOK專案管理知識體指南，就是提供專案經理與團隊如何有效來管理專案，而這個指南講的是一套完整的專案管理邏輯，用47個流程來將管理系統化、邏輯化的呈現；且這套指南除了用在專案上外，其實也可以用在日常工作上來提升工作績效。

　　舉例來說第一個流程叫做＂發展專案章程＂，主要用來確認專案目標，授權專案經理合法執行專案，用在工作上就是老闆指派任務時，要先清楚地知道老闆指派此任務的目標是什麼，確定清楚後再往下做，而不是沒有確認清楚就悶著頭拼命地做，最後做出不是老闆要的，白努力還挨罵。

　　另外還有一個流程叫做＂辨識利害關係人＂，找出對專案成功有利的人來幫忙提升專案成功的機率，找出對專案有害的人，持續溝通來降低影響專案的成功。而這個方法其實我們小時候就學會了，當小孩做錯事被爸爸罵時，就會找阿公阿嬤來當靠山；用在工作上，就是接到任務後，要仔細地想這個任務對誰有利對誰有害，誰可以來協助讓任務更快更好的完成。

 所以這個知識體不是死的，是非常實務導向，但也不是說花了35個小時學會後，做專案就保證一定會成功，因為35個小時的訓練，只是讓你了解整個專案管理的道理與邏輯，這個階段就能力的養成只是從不會到會而已，而要變成精甚至通，就必須不停地練習，隨著公司的環境、專案的大小，應用於實際實務上，進而內化才能成為專家。就像學加減法的道理一樣，會加減法只是會而已，要真正可以用就必須實務不停地練習再練習，才可以隨心所欲的運用。

 如果有一天女兒去買東西，總共是92元時，女兒知道要拿102元來要店員找10元時，我相信就是女兒學會加減法的運用了。

“他”做事怎麼那麼糟呢？

“他”做事怎麼那麼糟呢？

“這個人做事怎麼那麼散漫，經常漏東漏西！”

“每次交代給他的工作，我都不放心，提心吊膽，很怕出問題！”

做專案時，你是否也會遇到上述的狀況呢？團隊成員做事做的很糟糕，沒有達到專案經理要求的工作成果，而且溝通很多次也沒用，怎麼辦呢？

如果你有遇到這些問題，你可以參考下面的例子：

專案delay的徵兆

許多專案在執行過程當中，常會遇到的狀況，就是剛開始很順利，照著規劃的進度執行，但越接近結案日期，就會發現專案經理呈報的進度開始1%,1%的緩慢遞增，最後專案delay。
若您看到專案經理回報專案進度有這樣的狀況出現時，就要開始警覺，去了解是否專案可能出現問題了。